La gestión eficaz de un proyecto de software se centra en las cuatro P’s: personal, producto, proceso y proyecto. El orden no es arbitrario. El gestor que se olvida de que el trabajo de ingeniería del software es un esfuerzo humano intenso nunca tendrá éxito en la gestión de proyectos. Un gestor que no fomenta una minuciosa comunicación con el cliente al principio de la evolución del proyecto se arriesga a construir una elegante solución para un problema equivocado. El administrador que presta poca atención al proceso corre el riesgo de arrojar métodos técnicos y herramientas eficaces al vacío. El gestor que emprende un proyecto sin un plan sólido arriesga el éxito del producto.
Personal
La necesidad de contar con personal para el desarrollo del software altamente preparado y motivado se viene discutiendo desde los años 60 (por ejemplo, COUSO, WíT94, DEM981). De hecho, el «factor humano» es tan importante que el Instituto de Ingeniería del Software ha desarrollado un Modelo de madurez de la capacidad de gestión de personal (MMCGP) «para aumentar la preparación de organizaciones del software para llevar a cabo las cada vez más complicadas aplicaciones ayudando a atraer, aumentar, motivar, desplegar y retener el talento necesario para mejorar su capacidad de desarrollo de software» [CUR94].
El modelo de madurez de gestión de personal define las siguientes áreas clave prácticas para el personal que desarrolla software: reclutamiento, selección, gestión de rendimiento, entrenamiento, retribución, desarrollo de la carrera, diseño de la organización y del trabajo y desarrollo cultural y de espíritu de equipo. El MMCGP es compañero del modelo de madurez de la capacidad software, que guía a las organizaciones en la creación de un proceso de software maduro.
Cargos del Personal
- Operador de PC
- Técnico de Soporte y Mantenimiento
- Técnico de Reparación de PC, impresoras, monitores, celulares, etc.
- Técnico en Programación
- Técnico en Redes de PC, teléfonos y de comunicación
- Ingeniero en Computación
- Ingeniería en Sistemas de Información
- Ingeniería en Telecomunicaciones
- Administrados de Base de Datos
- Administrador de Redes
- Administrador de Servidores
- Administrador de Sistemas de Informáticos
- Analista Categorías: A, B, C.
- Diseñador de Web y de Interfaz
- Diseñador/a
- Auditor/a
- Evaluador/a
- Diseñador/a Informático/a
- Director/a de Centros
- Capacitadores
Producto
Antes de poder planificar un proyecto, se deberían establecer los objetivos y el ámbito del producto, se deberían considerar soluciones alternativas e identificar las dificultades técnicas y de gestión. Sin esta información, es imposible definir unas estimaciones razonables (y exactas) del coste; una valoración efectiva del riesgo, una subdivisión realista de las tareas del proyecto o una planificación del proyecto asequible que proporcione una indicación fiable del progreso.
El desarrollador de software y el cliente deben reunirse para definir los objetivos del producto y su ámbito. En muchos casos, esta actividad empieza como parte del proceso de ingeniería del sistema o del negocio y continúa como el primer paso en el análisis de los requisitos del software. Los objetivos identifican las metas generales del proyecto sin considerar cómo se conseguirán (desde el punto de vista del cliente).
El ámbito identifica los datos primarios, funciones y comportamientos que caracterizan al producto, y, más importante, intenta abordar estas características de una manera cuantitativa. Una vez que se han entendido los objetivos y el ámbito del producto, se consideran soluciones alternativas.
Proceso
Un proceso de software proporciona la estructura desde la que se puede establecer un detallado plan para el desarrollo del software. Un pequeño número de actividades estructurales se puede aplicar a todos los proyectos de software, sin tener en cuenta su tamaño o complejidad. Diferentes conjuntos de tareas, hitos, productos del trabajo y puntos de garantía de calidad permiten a las actividades estructurales adaptarse a las características del proyecto de software y a los requisitos del equipo del proyecto. Finalmente, las actividades protectoras tales como garantía de calidad del software, gestión de la configuración del software y medición cubren el modelo de proceso. Las actividades protectoras son independientes de las estructurales y tienen lugar a lo largo del proceso.
Proyecto
Dirigimos los proyectos de software planificados y controlados por una razón principal es la Única manera conocida de gestionar la complejidad. Y todavía
seguimos esforzándonos. En 1998, los datos de la industria del software indicaron que el 26% de proyectos de software fallaron completamente y que el 46% experimentaron un desbordamiento en la planificación y en el coste [REE99]. Aunque la proporción de éxito para los proyectos de software ha mejorado un poco, nuestra proporción de fracaso de proyecto permanece más alto del que debería ser. Para evitar el fracaso del proyecto, un gestor de proyectos de software y los ingenieros de software que construyeron el producto deben eludir un conjunto de señales de peligro comunes; comprender los factores del éxito críticos que conducen a la gestión correcta del proyecto y desarrollar un enfoque de sentido común para planificar, supervisar y controlar el proyecto.
Practicas Críticas
El Concilio Airlie ha desarrollado una lista de «prácticas críticas de software para la gestión basada en el rendimiento». Estas prácticas son «utilizadas de un modo consistente por, y consideradas críticas por, organizaciones y proyectos de software de mucho éxito cuyo rendimiento “final” es más consistente que los promedios de la industria» [AIR99]. En un esfuerzo por permitir a una organización de software determinar si un proyecto específico ha implementado prácticas críticas, el Concilio Airlie ha desarrollado un conjunto de preguntas de «Visión Rápida» [AIR99] para un proyecto:
Gestión formal del riesgo ¿Cuáles son los diez riesgos principales para este proyecto? Para cada uno de los riesgos ¿cuál es la oportunidad de que el riesgo se convierta en un problema y cuál es el impacto si lo hace?
Coste empírico y estimación de la planificación ¿Cuál es el tamaño actual estimado de la aplicación de software (sin incluir el software del sistema) que será entregada en la operación? ¿Cómo se obtuvo?
Gestión de proyectos basada en métricas ¿Dispone de un programa de métricas para dar una primera indicación de los problemas del desarrollo? Si es así, ¿cuál es la volatilidad de los requisitos actualmente?
Seguimiento del valor ganado ¿Informa mensualmente de las métricas del valor ganado? Si es así, ¿están calculadas estas métricas desde una red de actividades de tareas para el esfuerzo total a la próxima entrega?
Seguimiento de defectos frente a objetivos de calidad ¿Realiza el seguimiento e informa periódicamente del número de defectos encontrados en cada prueba de inspección [revisión técnica formal] y ejecución desde el principio del programa y del número de defectos que se corrigen y se producen en la actualidad?
Gestión del programa del personal ¿Cuál es la media de rotación de la plantilla en los tres Últimos meses por cada uno de los distribuidores/desarrolladores involucrados en el desarrollo del software para este sistema?
Si un equipo de proyectos de software no puede responder a estas preguntas, o las responde inadecuadamente, se debe realizar una revisión completa de las prácticas del proyecto.
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